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中小企业人力资源管理的现状与对策建议

www.sme.gov.cn 2013-04-24 访问次数:0

 

  我国加入WTO后,一些国际大集团进入中国市场,凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,与中国企业展开了激烈的竞争,对中小企业来讲,在这种情形下生存就显得更加困难。
  根据统计资料,中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用,在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用:不仅是扩大就业机会,增加财政收入,繁荣市场的短期政策选择,也是建立健全社会主义市场经济体制,实现国民经济可持续发展的长期需要。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。但我国的中小企业,人力资源管理水平大部分还处在较低的阶段,其人力资源管理者基本上没有受过专业训练,仅靠自己在实践中摸索,管理水平提高得比较慢,还难免走弯路。
  一、 中小企业人力资源管理的特点
  人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式,而应在决策层、一线经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作,这种分工与协作的模式如何,取决于中小企业人力资源管理的特点。
  第一,由于企业规模中等偏小,企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管),有的企业虽然设了独立的人事部门,但往往分工粗、人数少。在这种情况下,将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事干部是极不合理的。这时,企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价,以及协助决策层做好人力资源战略规划,并协助一线经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面,主要是做好大量繁杂的外围服务。以招聘为例,招聘工作有四个环节——招募、选拔、录用、招聘评估,除关键环节即选拔环节由一线经理把关外,其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务。
  第二,由于中小企业人数少,一线经理与员工关系紧密,彼此之间的联系多、了解也多,企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持,这称为人格化管理。在人格化管理条件下,一线经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求,从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由一线经理来把关。在这里,“把关”一词应理解为由一线经理把持各核心业务的关键环节,而不是指大量的事务性工作由他们来做。例如,在招聘工作中,最关键的环节即选拔环节应由一线经理来进行,因为他们代表的是用人单位,但其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务;再如,在薪酬管理中,每一具体员工的薪酬多少,这是薪酬管理工作的关键环节,应由一线经理来掌握,而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式等其他工作则由人事部门提供服务。除对人力资源管理核心业务进行把关之外,一线经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划(因为人力资源战略是组织战略的重要组成部分,与一线经理的业务工作是密切相关的),还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。
  第三,中小企业的发展战略往往是由决策层来制定的,而人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容,人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容,并由决策层来主持,人力资源管理部门和一线经理协助。
  二、中小企业人力资源管理存在的问题
  (一)中小企业自身特点形成人力资源配置与管理的不足
  1.人力资源管理机构与人员配备不足。很多中小企业,尤其是实行家族化管理的中小企业,人力资源配置是用亲人而不是用强人,因人设岗而不是因事设岗,合理的人才选拔机制和优胜劣汰的竞争机制尚未形成,削弱了中小企业的内部凝聚力,人力资源利用效率低下,阻碍了人才的脱颖而出,优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量高素质、高层次人才的流失。
  2.中小企业规模限制人力资源管理发展。大型企业雄厚的资金可以将人力资源管理进行规模性的技术开发和新管理模式的实践。相比之下,中小企业规模较小,投入资金也较少,有些企业还没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业的人力资源管理注重的是招聘、员工合同管理、考勤、考绩、薪金制度等常规事务,只贪图眼前利益,缺乏战略眼光,这就注定了中小企业人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门。
  (二)中小企业普遍缺乏人力资源规划和相关政策
中小企业确定企业缺乏什么人才也就是所谓的人力资源规划,但是大多数中小企业在制定企业发展战略时,往往会忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时,才“临时抱佛脚”,进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。
  中小企业的这种做法,客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,且具有一定的随意性,为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。
  (三)中小企业的绩效评估机制不科学,激励机制过于单一
  我国的中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不统一,导致绩效评估标准及过程不合理。有的企业即使具有相关考核方法,仍多为定性的,侧重于员工态度的考核,并且在考核实施上也多是依据领导的主观看法,而并不是根据员工的真正业绩,这样,员工的能力差异便无法体现。薪酬制度上,分配不公平现象严重。多劳不多得,少劳不少得,员工就会对此产生不满,工作积极性降低,降低生产的数量及质量,甚至会离开这个组织,另外缺乏相应的福利制度,使员工没有安全感。像住房、养老保险金、医疗等福利问题不能很好地解决,会严重挫伤员工的工作积极性。
  很多中小企业在激励制度上偏重于物质激励,忽视非物质激励。这种片面的、单一的激励方式在特定时期对调动和提高员工的积极性起了较大的作用,但从长期来看,相当数量的员工丧失了精神支柱,淡化了理想、信念和责任,对中小企业发展战略的实施是极为不利的。
  (四)中小企业的人力资源引进和培训制度不合理
  从中小企业的人力资源模式来看,首先,不利于吸收更有价值的社会人力资本。中小企业多数是私营企业,它们不像大公司那样,从职业经理人市场上招聘高层管理人员,只从熟悉的人员内部寻找,限制了人力资本的供应范围,在关键的岗位上,外来人员无法涉足,人力资本在封闭的圈子里循环,缺乏外来新鲜血液的输入,造成人力资源质量的递减。其次由于招聘范围狭窄,人力资本增长模式采用近亲繁殖方式,但是亲情关系也难以避免纷争,这样导致人力资源的内耗。
  三、提升中小企业人力资源管理水平的措施
  (一)树立正确观念,真正尊重员工
  人才流动是市场经济条件下的一种普遍现象,合理的人才流动是保持组织活力的重要环节。然而,过高的人才流动率会影响企业人才队伍的稳定,增加企业的成本,从而降低企业的效率。我国中小企业在向现代企业转制过程中,在观念上应确立“企业即人”、“人是企业支柱”的经营理念,平等地对待每一位员工,从工作、学习到生活、福利、医疗保障甚至到婚丧嫁娶,都应体现出对员工的尊重。尤其是现代组织面对前所未有的剧烈竞争,企业为了迎接挑战,在经营战略和运作模式上不得不做出重大的调整,这些变化使得原有的企业雇佣关系发生了根本性的改变。员工以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不复存在。在变革情境下的雇佣关系中,员工容易对组织失去信任,产生强烈的工作不安全感,国外最近发展起来的企业员工心理健康援助和组织发展的EAP(员工帮助计划)的理念和管理对策,值得国内企业充分关注与借鉴。
  中小企业只有拥有一流人才,才会有一流计划、一流组织、一流领导,才能充分而有效地掌握和应用一流现代化技术,创造出一流产品。在对待“人才”问题上,应该改变以往的观点,要看重自己企业内部员工,不要只把企业的最高经营者、高层管理人员、关键技术人员以及从外部引进的人才称为人才,实际上,只要能够给企业带来经济效益的增值,不论其是处于什么岗位都应该是企业的人才。
  (二)根据不同员工需求,采取多种激励方式
  对于员工的薪酬问题,应该摒弃“金钱万能”的想法,对于员工激励,应该采取多种方法。马斯洛的需要层次理论指出,个体具有五种不同的需要,从低到高分别是生理需要、安全的需要、爱和归属的需要、尊重的需要以及自我实现的需要,在不同的时期个体的需要水平是不同的,企业要根据员工的不同情况,有目标地满足员工的不同需要,在中小企业中有一个相对的优势就是能够提供较快并且幅度较大的职位晋升机会,这是吸引并留住人才的一种重要的手段。
  中小企业有相对大企业较多的精力使个人在工作中得到满足。首先,企业为员工进行职业生涯设计,即企业要帮助员工实现人生的梦想,企业是员工的人生大舞台,应该把员工的职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分。其次,要注意发挥员工的才能,为其安排合适的岗位,中小企业应凭借比较优势,听取员工不断创新的思想和观念,给员工较多岗位锻炼的机会,使员工自我价值得到充分实现。再次,应建立一个良好的人才竞争机制,依据任人唯贤的原则,采取公开竞争的做法,以便给更有能力、更有经验的人才提供较快并且幅度较大职位晋升的机会。这样才能够更好的刺激员工,使员工与企业同呼吸、共命运,真正关心企业发展。
  (三)使用外部资源促进企业发展
  面对激励的市场竞争,一个真正适应市场需求的人力资源管理模式建立,才能更好地使企业提高效率,在竞争中处于有利地位。由于中小企业的特殊性,自己建立完整的人力资源管理模式在时间与经济上都有不小的困难。针对这样一种情况,采取企业人力资源管理事物外包是一种比较划算的尝试。
  人事外包是一种有效的人力资源管理策略,为中小企业实现战略人力资源管理提供了一条可行的路径。成功的人力资源管理外包要依赖于提供外包服务的专业机构与中小企业管理者的理性合作。如果双方能够充分认识和利用自己的资源,并时刻防范和规避风险,那么中小企业的人力资源外包将会是一个双赢的商业行为,我国中小企业的发展也必将日益走向规范、健康和完善。
  四、结束语
  随着我国加入了WTO和宏观经济环境的改善,中小企业面临着巨大的发展机遇,同时,随着经济开放程度的提高,中小企业面临的竞争也迅速加剧。人力资源成为企业确立竞争优势,把握发展机遇的关键。“重视人才,以人为本”的观念已逐步被中小企业接受,但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动,还需要一定的过程,在这个过程中,中小企业应根据内外环境的实际情况,因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略,运用先进的人力资源管理理念,注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致,切实发挥员工的积极性、主动性和创造性,并在实际中不断改进和完善,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。